Apakah Kepemimpinan itu penting?

 Apakah Kepemimpinan itu penting?

Penulis : Ridwan Nugraha


Beragam literatur menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah salah satu topik penting dalam perilaku organisasi. Para ahli dari 34 negara setuju bahwa kepemimpinan mempengaruhi organisasi (McShane 2016, hlm. 390). Kepemimpinan secara umum didefinisikan sebagai proses untuk mempengaruhi individu dalam mencapai tujuan bersama dan memberikan “perekat yang kuat” di antara individu, untuk membangun organisasi yang solid (Northouse 2015, hlm. 6; Zenger 2010, hlm. 107). Namun, beberapa komentator berpendapat bahwa pengaruh kepemimpinan dalam organisasi cenderung dinilai tidak terlalu tinggi. Makalah ini berpendapat bahwa pengaruh kepemimpinan pada organisasi adalah cukup signifikan. Tiga poin disajikan untuk mendukung pernyataan tesis ini. Pertama, makalah ini menjelaskan pentingnya kepemimpinan dalam menentukan keberhasilan dan kegagalan organisasi. Setelah itu, esai ini akan mengeksplorasi kontra argumen dari efek kepemimpinan menurut teori "pengganti kepemimpinan". Selanjutnya, dokumen ini menjelaskan bahwa kepemimpinan memberikan efek penting dalam melengkapi manajemen dan bertahan dari perubahan.


Ilustrasi : surabaya.proxsisgroup.com

Pentingnya kepemimpinan karena menentukan masa depan organisasi


Kepemimpinan sangat berpengaruh dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi. Hal tersebut dapat menimbulkan efek positif dan negatif. Pertama, sisi positifnya; kepemimpinan dapat meningkatkan keberhasilan organisasi. Hal ini diperlukan dalam mengarahkan dan memastikan anggota organisasi untuk bergerak dan bertindak menuju pencapaian tujuan organisasi. Kepemimpinan diperlukan karena setiap anggota memiliki motivasi pribadi yang berbeda-beda dalam menjalankan tugasnya. Kepemimpinan berfungsi sebagai alat dalam mempengaruhi, mengkoordinasikan dan membimbing individu untuk berkontribusi dalam mencapai tujuan bersama (Kaiser, Hogan & Craig 2008, hal. 96). Oleh karena itu, kepemimpinan dapat memperkuat keselarasan yang lebih baik antara dorongan pribadi dan keberhasilan organisasi. Selain itu, Van Wart (2003, p. 214) berpendapat bahwa kepemimpinan memastikan efisiensi, menghasilkan output yang lebih baik, dan memberikan arah organisasi. Artinya kepemimpinan dapat memimpin organisasi dalam mengoptimalkan sumber daya untuk hasil yang lebih baik. Dengan demikian, kepemimpinan dapat memberikan efek pendorong dalam mencapai keberhasilan organisasi.


Sebagai contoh, pada tahun 2014, Susi Pudjiastuti; seorang menteri “eksentrik” di kabinet Indonesia, ditugaskan untuk memimpin Kementerian Kelautan dan Perikanan untuk meningkatkan kedaulatan maritim (Beech & Suhartono 2018). Di bawah kepemimpinan Susi, kementerian tersebut melakukan pembenahan internal dan eksternal. Secara internal, kementerian memperkuat reformasi birokrasi, terutama dalam peningkatan sumber daya manusia, akuntabilitas, dan pengawasan (MMF 2019). Secara eksternal, salah satu terobosan kebijakan adalah strategi “blow up boats” untuk melawan illegal fishing (Henschke 2017). Hasilnya, tata kelola maritim Indonesia membuat lompatan perbaikan. Pada 2017, pendapatan nasional industri perikanan merupakan yang tertinggi di Asia Tenggara, mencapai USD 11,2 miliar. Juga, stok ikan meningkat rata-rata 12,5 juta ton per tahun (The Jakarta Post 2018). Contoh ini konsisten dengan gagasan bahwa kepemimpinan dapat membantu organisasi dalam mencapai kesuksesan. Oleh karena itu, dalam efek positif, kepemimpinan dapat bekerja sebagai katalis dalam meningkatkan pencapaian organisasi.


Kedua, di sisi negatif; kepemimpinan yang buruk memberikan efek berbahaya bagi organisasi. Hal ini dapat mengakibatkan kerugian baik secara individu maupun organisasi. Kepemimpinan dapat menampilkan berbagai sikap yang terkait dengan sisi gelap manusia, seperti antikritik, ilusi kekuasaan, dan arogansi; yang dapat memberikan efek “beracun” bagi orang lain (Kurtulmuş 2019, hlm. 13-4; Resick et al. 2009, hlm. 1367). Misalnya, dalam situasi pengambilan keputusan, kepemimpinan yang destruktif dapat merusak hasil dengan menolak masukan lain karena egoisme, yang berpotensi membahayakan masa depan organisasi. Sebagai ilustrasi, Polaroid memegang monopoli fotografi instan selama sekitar tiga dekade di bawah kepemimpinan pendiri visionernya. Namun, kepemimpinan yang buruk diekspresikan dengan terlalu percaya diri dalam mengedepankan visi pribadi daripada memperhatikan kebutuhan pelanggan (Conger 1990, hlm. 45-7). Akibatnya, Polaroid mengalami kegagalan organisasi yang berat. Kasus ini menegaskan bahwa di sisi negatif, kepemimpinan yang destruktif dapat membawa konsekuensi yang merugikan bagi masa depan organisasi. Dengan demikian, masuk akal untuk mengatakan bahwa kepemimpinan dapat menghasilkan efek positif dan negatif yang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi.


Tidak pentingnya kepemimpinan menurut teori "Pengganti Kepemimpinan"


Sementara kepemimpinan dapat menentukan nasib organisasi, beberapa komentator memiliki argumen yang berbeda. Penulis mengemukakan bahwa kepemimpinan dalam organisasi cenderung dilebih-lebihkan karena dianggap tidak terlalu krusial dalam menimbulkan efek pada organisasi. Seperti yang dikatakan Kotterman (2006, hlm. 16): “terlalu banyak juru masak merusak kaldu, terlalu banyak kepemimpinan akan merusak keberhasilan organisasi”. Para ahli berpendapat bahwa organisasi harus lebih menekankan pada manajemen daripada kepemimpinan. Dengan kata lain, pengaruh kepemimpinan mungkin dilebih-lebihkan karena manajemen telah menyediakan banyak instrumen dalam memastikan keberhasilan organisasi. Konsep ini sesuai dengan filosofi teori “Pengganti Kepemimpinan”. Selama beberapa dekade teori itu dianggap sebagai konsep yang menonjol. Gagasan ini masih berpengaruh di bidang kepemimpinan dan terus digali melalui beberapa penelitian. Konsep ini mengajukan argumen mendasar: variabel tertentu dapat menetralisir dan menggantikan efek kepemimpinan, yang akan membuat kepemimpinan menjadi tidak mungkin dan tidak perlu (Jernigan & Beggs 2010, p. 98; Schriesheim 1997, p. 105). Oleh karena itu, pengaruh kepemimpinan pada organisasi mungkin tidak terlalu penting.


Memang, prinsip pengganti kepemimpinan menekankan bahwa beberapa karakteristik dapat menggantikan efek kepemimpinan. Ada tiga jenis variabel pengganti yang dapat menggantikan kepemimpinan, termasuk alat manajerial. Ini terdiri dari karakteristik individu, tugas, dan organisasi, seperti kemampuan individu, tugas yang memuaskan secara intrinsik, atau formalisasi (Kerr & Jermier 1978 dalam Yukl 2010, hlm. 176-7). Artinya, dalam situasi tertentu, kepemimpinan menjadi tidak praktis. Misalnya, dalam konteks formalisasi; manajemen bisa memberikan pedoman rinci, prosedur, atau aturan kerja, yang berfungsi sebagai pengganti kepemimpinan (Howell et al. 1990, hal. 30). Premis ini dikonfirmasi oleh penelitian yang menunjukkan bahwa formalitas organisasi memiliki efek positif pada kepuasan kerja (Jernigan & Beggs 2010, hlm. 102-3). Ini berarti bahwa karyawan akan cukup puas dengan mengikuti formalitas organisasi dalam melakukan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Akibatnya, peran kepemimpinan yang memberikan arahan dan bimbingan untuk mencapai kinerja menjadi tidak terlalu dibutuhkan.


Selain itu, teori pengganti kepemimpinan menggarisbawahi bahwa individu dapat menolak pengaruh kepemimpinan. Schriesheim (1997, p. 105) menegaskan bahwa peran kepemimpinan dapat diganti. Salah satu variabel yang dapat menghambat pengaruh kepemimpinan adalah kemampuan karyawan. Konsep ini berpendapat bahwa kepemimpinan dapat diganti jika manajemen meningkatkan kemampuan individu. Ketika karyawan menerima peningkatan kapasitas yang konstan menuju profesionalisme, pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman mereka secara otomatis akan meningkat. “Semakin profesionalisme ditekankan; semakin sedikit kepemimpinan yang dibutuhkan” (Sergiovanni 1992, hlm. 42). Demikian pula, Phornprapha (2017, hlm. 253) menulis bahwa peran kepemimpinan dapat diganti seiring dengan meningkatnya pengalaman individu. Dengan demikian, ketika manajemen lebih fokus pada pengembangan kemampuan karyawan, maka pengaruh kepemimpinan cenderung berlebihan. Hal ini karena dengan meningkatkan kemampuan individu, karyawan profesional dapat melakukan perilaku swakelola dan cenderung tidak bergantung pada kepemimpinan. Gagasan ini konsisten dengan penelitian yang menunjukkan bahwa konsep pengganti kepemimpinan berkorelasi dengan aktivitas dan perilaku karyawan. Penelitian menyimpulkan bahwa dari 13 variabel pengganti, tujuh faktor (misalnya, kemampuan dan pengalaman individu) menghasilkan efek positif pada kepuasan dan kinerja kerja (Xu, Zhong & Wang 2013). Oleh karena itu, para pendukung teori pengganti kepemimpinan dapat berargumen bahwa pengaruh kepemimpinan pada organisasi cenderung dinilai terlalu tinggi.


Pentingnya kepemimpinan karena dapat meningkatkan manajemen dan bertahan dari perubahan


Meskipun beberapa literatur menyarankan bahwa peran kepemimpinan cenderung dilebih-lebihkan, hal tersebut tidak sepenuhnya tepat. Ada dua argumentasi mengapa kepemimpinan tidak boleh dinegasikan. Pertama, manajemen dan kepemimpinan sama pentingnya, yang saling melengkapi dalam mempengaruhi organisasi. Kedua aspek tersebut diselesaikan untuk mencapai pertumbuhan berkelanjutan dan manfaat jangka panjang (Toor 2011, hlm. 318-9). Kemudian, tanpa adanya salah satu fitur ini, organisasi mungkin tidak ideal. Sebagai ilustrasi, sementara formalitas organisasi dapat memberikan panduan dan berfungsi sebagai kontrol dalam menghindari perilaku menyimpang, mungkin tidak optimal tanpa diartikulasikan dengan jelas. Situasi ini wajar karena karyawan membutuhkan interaksi manusia. Thomas (2002, p. 169) menegaskan bahwa pengendalian internal (misalnya, regulasi) akan terus menerus memiliki kekurangan karena karyawan tidak seperti komponen dalam mesin, yang dapat dikendalikan "secara mekanis" tanpa komunikasi yang memadai. Dengan kata lain, tanpa komunikasi yang baik, ada kemungkinan karyawan tidak memperhatikan regulasi. Bagaimanapun, “organisasi adalah entitas manusia” yang perlu diperlakukan dengan tepat (McShane 2016, hlm. 505). Oleh karena itu, meskipun formalisasi mengandung panduan rinci, namun perlu diartikulasikan dengan baik melalui pendekatan “manusiawi” agar optimal. Pendekatan ini dapat dicakup oleh peran kepemimpinan dalam berkomunikasi, memotivasi dan membimbing individu untuk berkontribusi pada tujuan bersama. Misalnya, melakukan contoh kepemimpinan etis yang baik dengan mengikuti kode etik organisasi. Untuk itu, manajemen dan kepemimpinan idealnya saling melengkapi dalam mencapai tujuan organisasi.


Kedua, kepemimpinan diperlukan ketika organisasi menghadapi perubahan. Sementara itu, teori pengganti kepemimpinan yang menitikberatkan sisi manajemen tidak cocok untuk setiap kondisi, karena variabel manajemen cenderung efektif ketika organisasi dalam kondisi mapan. Stabil berarti tidak ada urgensi langsung atau situasi luar biasa, yang dapat menyebabkan perubahan organisasi. Namun, organisasi tidak selalu dalam keadaan aman karena perubahan konstan dan dinamika lingkungan, seperti tuntutan pemangku kepentingan yang meningkat. Krisis cenderung tidak dapat dihindari jika organisasi tidak mampu bereaksi terhadap perubahan secara responsif. Ketika krisis muncul, diperlukan strategi untuk bertahan hidup. Dalam situasi ini, kepemimpinan transformasional memainkan peran penting. Kepemimpinan yang merespon secara inovatif dan memadai dalam menghadapi lingkungan yang bergejolak dan tidak pasti dapat memiliki dampak penting pada organisasi (Landis, Hill & Harvey 2014, p. 98; Yukl 2008, p. 717). Jika tidak, kepemimpinan memberikan kemampuan yang cukup untuk menjauhkan organisasi dari masalah. “Bahan” transformasional memberikan manfaat pada perubahan organisasi, seperti efisiensi, pemberdayaan individu, dan efektivitas tim (Özaralli 2003, p. 341; Van Wart 2015, p. 119). Oleh karena itu, kepemimpinan sangat mendesak ketika organisasi menghadapi perubahan, terutama krisis, karena dapat memberikan solusi melalui pendekatan transformasional.


Memang, kepemimpinan memberikan efek penting dalam mempengaruhi organisasi selama proses perubahan. Misalnya, ketika Telstra mengalami krisis, mereka berhasil bertahan di bawah kepemimpinan transformasional dari CEO baru, David Thodey. Dalam menyikapi krisis, kepemimpinan mengartikulasikan visi baru dengan mengkomunikasikan dan menerapkan pendekatan, secara formal dan informal. Telstra sangat serius dalam menerapkan strategi “customer-centric” dalam memberikan layanan. Akibatnya, keluhan pelanggan turun drastis, dan mereka berhasil memangkas biaya operasional lebih dari USD 1 miliar (McShane 2016, hlm. 389). Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan menjalin komunikasi yang lebih baik dengan bawahan; dan memberikan efek substansial dalam mengubah organisasi untuk melewati krisis. Oleh karena itu, kepemimpinan sangat penting dalam menjaga keberlangsungan organisasi, termasuk ketika organisasi menghadapi krisis.


Sebagai kesimpulan, meskipun beberapa penulis menyampaikan gagasan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi tidak begitu penting, esai ini berpendapat bahwa pengaruh kepemimpinan adalah krusial. Artikel ini telah menunjukkan bahwa kepemimpinan sangat penting dalam memberikan efek pada keberhasilan atau kegagalan organisasi. Dari perspektif konstruktif, kepemimpinan sangat penting dalam meningkatkan keberhasilan organisasi, seperti membimbing individu ke arah tujuan organisasi. Sebaliknya, sisi gelap kepemimpinan menciptakan efek pada kejatuhan organisasi. Kepemimpinan yang destruktif dapat menyebabkan kegagalan karena dikaitkan dengan atribut negatif (misalnya, egoisme). Meskipun demikian, beberapa komentator memiliki sanggahan tentang pentingnya kepemimpinan melalui teori "pengganti kepemimpinan". Variabel pengganti kepemimpinan, termasuk instrumen manajerial, dapat menggantikan kepemimpinan. Ketika variabel-variabel ini diterapkan, maka pengaruh kepemimpinan akan menjadi berlebihan. Sehingga dalam situasi ini, urgensi kepemimpinan cenderung tidak terlalu signifikan. 


Namun juga ini belum tentu demikian. Manajemen dan kepemimpinan idealnya harus saling melengkapi. Karyawan bukanlah elemen mekanis; pekerja memerlukan pendekatan manusiawi yang lebih baik untuk mengkomunikasikan apa yang tertulis di pedoman, seperti mencontohkan kepemimpinan etis. Selanjutnya, pengganti kepemimpinan mungkin diinginkan hanya ketika organisasi stabil. Padahal, ketika krisis datang, organisasi perlu merespons perubahan. Dalam situasi ini, kepemimpinan transformasional memastikan organisasi lolos dari masalah. Untuk menyimpulkan, sementara beberapa berpendapat bahwa kepemimpinan dalam organisasi cenderung dinilai terlalu tinggi, kepemimpinan dapat membawa efek substansial pada keberhasilan dan kegagalan organisasi. Selain itu, kepemimpinan diperlukan untuk meningkatkan aspek manajerial serta penting selama perubahan, terutama saat bertahan pada situasi krisis. Dengan demikian, cukup rasional untuk mengatakan bahwa pengaruh kepemimpinan pada organisasi cukup signifikan.


(*Tulisan ini adalah terjemahan bebas dari artikel ini)


Daftar Pustaka


Beech, H & Suhartono, M 2018, 'A ‘Little Bit of a Nut Case’ Who’s Taking On China', viewed 17 October 2019, <https://www.nytimes.com/2018/06/08/world/asia/indonesia-fishing-boats-china-poaching.html>.


Conger, JA 1990, 'The dark side of leadership', Organizational Dynamics, vol. 19, no. 2, pp. 44-55.


Deutsch, CH 2001, 'Deep in Debt Since 1988, Polaroid Files for Bankruptcy', viewed 19 October 2019, <https://www.nytimes.com/2001/10/13/business/deep-in-debt-since-1988-polaroid-files-for-bankruptcy.html>.


Hazmi, A 2019, 'The Indonesian Guardian of The Sea', viewed 18 October 2019, <https://seasia.co/2019/01/28/the-indonesian-guardian-of-the-sea>.


Henschke, R 2017, '100 Women: Meet Susi Pudjiastuti, the Indonesian minister blowing up boats', viewed 17 October 2019, <https://www.bbc.com/news/world-asia-41438279>.


Howell, JP, Bowen, DE, Dorfman, PW, Kerr, S & Podsakoff, PM 1990, 'Substitutes for leadership: Effective alternatives to ineffective leadership', Organizational Dynamics, vol. 19, no. 1, pp. 21-38.


Jernigan, E & Beggs, J 2010, 'Substitutes for Leadership and Job Satisfaction: Is There A Relationship?', Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, vol. 14, no. 2, pp. 97-106.


Kaiser, RB, Hogan, R & Craig, SB 2008, 'Leadership and the Fate of Organizations', American Psychologist, vol. 63, no. 2, pp. 96-110.


Kotterman, J 2006, 'Leadership versus management: what's the difference?', The Journal for Quality and Participation, vol. 29, no. 2, pp. 13-7.


Kurtulmuş, BE 2019, The Dark Side of Leadership An Institutional Perspective, Cham : Springer International Publishing : Imprint: Palgrave Pivot.


Landis, E, Hill, D & Harvey, M 2014, 'A Synthesis of Leadership Theories and Styles', Journal of Management Policy and Practice, vol. 15, no. 2, pp. 97-100.


McShane, SL 2016, Organisational behaviour : emerging knowledge, global insights, 5e, Asia-Pacific edition. edn, Organizational behavior, North Ryde, N.S.W. McGraw-Hill Education.


MMF 2019, '9 Bureaucratic Reform Program ', viewed 8 November 2019, <http://reformasi-birokrasi.kkp.go.id/>.


Northouse, PG 2015, Leadership : theory and practice, Seventh Edition. edn, Los Angeles : SAGE Publications, Inc.


Özaralli, N 2003, 'Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness', Leadership Organization Development Journal, vol. 24, no. 6, pp. 335-44.


Phornprapha, S 2017, 'Creating Shared Leadership Culture: KPMG Thailand’s People Passion Programme', in N Muenjohn & A McMurray (eds), The Palgrave Handbook of Leadership in Transforming Asia, London : Palgrave Macmillan UK : Imprint: Palgrave Macmillan, pp. 251-71.


Resick, C, Whitman, D, Weingarden, S & Hiller, N 2009, 'The Bright-Side and the Dark-Side of CEO Personality: Examining Core Self-Evaluations, Narcissism, Transformational Leadership, and Strategic Influence', Journal of Applied Psychology, vol. 94, no. 6, pp. 1365-81.


Schriesheim, CA 1997, 'Substitutes-for-leadership theory: Development and basic concepts', The Leadership Quarterly, vol. 8, no. 2, pp. 103-8.


Sergiovanni, TJ 1992, 'Why we should seek substitutes for leadership. (Transforming Leadership)', Educational Leadership, vol. 49, no. 5, p. 41.


The Jakarta Post 2018, 'Minister Susi declares ship-sinking policy success', viewed 17 October 2019, <https://www.thejakartapost.com/news/2018/10/22/minister-susi-says-ship-sinking-policy-success.html>.


Thomas, AB 2002, Controversies in Management : Issues, Debates, Answers, London: Routledge, London.


Toor, S-U-R 2011, 'Differentiating leadership from management: An empirical investigation of leaders and managers', Leadership and Management in Engineering, vol. 11, no. 4, pp. 310-20.


Van Wart, M 2003, 'Public-sector leadership theory: An assessment', Public Adm. Rev., vol. 63, no. 2, pp. 214-28.


—— 2015, Dynamics of leadership in public service : theory and practice, 2nd ed. edn, New York : Routledge, Oxfordshire, England.


Xu, X-D, Zhong, J & Wang, X-Y 2013, 'The Impact of Substitutes for Leadership on Job Satisfaction and Performance', Social Behavior and Personality, vol. 41, no. 4, pp. 675-85.


Yukl, GA 2008, 'How leaders influence organizational effectiveness', Leadership Quarterly, vol. 19, no. 6, pp. 708-22.


—— 2010, Leadership in organizations, 7th ed. edn, Upper Saddle River, N.J. : Pearson, Upper Saddle River, N.J.


Zenger, JH 2010, 'Leadership’s Silver Bullet: The Magic of Inspiration', in M Goldsmith, J Baldoni & S McArthur (eds), AMA Handbook of Leadership, Saranac Lake: AMACOM, Saranac Lake, pp. 103-9.



************

Tidak ada komentar:

Posting Komentar

Pages